Статья для журнала «Корпоративные Университеты»
Чем обучение может помочь бизнесу? Этот вопрос должен регулярно задавать себе специалист, который выбирает стратегию обучения в организации. На практике же часто происходит так, что этот самый специалист привносит из одной организации в другую свой имеющийся опыт, без основательного анализа реалий каждой конкретной компании или, единожды выбрав вариант построения системы обучения, не стремится ее изменить в зависимости от меняющихся направлений развития компании.В этой статье хочется затронуть тему именно выбора стратегии обучения, которая будет лежать в основе дальнейших тактических шагов по построению системы обучения, а так же на конкретных примерах показать, как будет меняться эта система в зависимости от сделанного выбора. Т.е. посмотреть, как могут и должны расставляться и корректироваться акценты в обучении.
Выбирая стратегию в обучении важно максимально точно прогнозировать результаты этого выбора, так как управлять для достижения этих результатов нужно будет большим количеством ресурсов, на которые требуются финансовые затраты, а, как мы понимаем, цель обучения увеличить доходность бизнеса, а не создать лишнюю статью расходов.
Давайте разберем несколько бизнес ситуаций и возможные в связи с ними подходы в выборе стратегии обучения (примеры взяты из личного опыта работы с компаниями).
Во всех ситуациях мы будем отвечать на следующие вопросы:
- что происходит в компании, какие направления развития выбраны?
- какая стратегия обучения может быть эффективна?
- какие нужны обучающие программы?
- какие нужны тренеры?
Ситуация 1.
Компания, поставщик услуг мобильной связи, переживает этап развития, которой можно описать следующим образом:
- планируется длительный период серьезных изменений;
- намечено внедрение новых технологий;
- идет экспансия в регионы;
- менеджерский состав формируется за счет внутренних ресурсов;
- делается ставка на потенциал каждого сотрудника и его новаторские идеи.
При таких условиях эффективным будет сделать акцент на обучении менеджеров.
Хорошо подготовленный менеджер, который обладает всеми необходимыми навыками, способен оперативно управлять ситуацией и поддерживать идеи компании, он знает свою роль в достижении того видения, которое наметила компания.
Специалист, отвечающий за выбор данной стратегии, должен быть заранее информирован о том, куда «направляется компания», т.к. в данном случае крайне важна своевременность. К моменту начала изменений и внедрения новых технологий система уже должна работать, уже необходимо наличие руководителей, которые помогут реализовать компании ее планы.
От специалиста по обучению, работающего на бизнес, требуется наличие глобального мышления, способность быть стратегическим партнером в организации, готовность и смелость вносить и обсуждать свои идеи на пленарных заседаниях и стратегических сессиях, умение аргументировать эти идеи и получать необходимые ресурсы для их осуществления. Важно уметь заручаться поддержкой вышестоящего руководства, т.к. именно оно будет учитывать участие линейных руководителей в обучении при постановке задач, и мотивировать их на получение необходимых знаний.
Какие нужны обучающие программы для реализации данной стратегии?
Если рассуждать в ключе, что позицию менеджера занимают более осознанные и талантливые сотрудники, готовые мыслить и анализировать, то сразу становится очевидным, что таким сотрудникам будет более интересно и полезно участвовать в программах обучения, где есть возможность применять свой интеллектуальный ресурс.
Это, как правило, тренинги, с большим количеством ситуационных заданий, где нет готовых ответов, где есть вариативность в выборе решения. Хорошо, если программы будут модульные, построенные по принципу реализации полученных знаний на рабочем месте с возможность их отработки в следующем модуле, но уже с заданной более сложной ситуацией.
Менеджеры любят учиться на примере сильных лидеров, которые показывают высокие результаты. Любые программы и конференции с приглашением к участию таких лидеров будут иметь большой успех. Приглашенные участники могут проводить мастер классы с демонстрацией статистики, с указанием конкретных имен своих сотрудников, которые в результате их управления стали более эффективными, лояльными, выросли как профессионалы или заняли более высокие позиции. Лидеры – спикеры так же могут читать отдельные модули или блоки в вашей разработанной программе, это, конечно же, повлияет на ее восприятие, т.к. нет ничего ценнее, чем когда опытом делится практикующий успешный руководитель. Важно найти грамотный симбиоз в донесении информации между тренером и приглашенным к участию в программе лидером, чтобы они дополняли друг друга по принципу «каждое последующее высказывание усиливает сказанное ранее».
Нужны программы, построенные по принципу исследования, где нет однозначных ответов, где теория, это только некий трамплин, от которого можно оттолкнуться, а дальше все зависит от конкретной рабочей ситуации и аналитических способностей каждого отдельного менеджера. Такие программы требуют определенных форм поддержки обучающихся между модулями, т.к. применение полученных знаний на практике вызовет большое кол-во вопросов, что-то покажется вообще не применимым, что-то приведет к отрицательному эффекту. Такой поддержкой могут быть встречи в формате Action Learning, на которых у участников есть возможность обозначить свою проблему, с разных сторон проанализировать ее, услышать уточняющие вопросы и получить ряд конструктивных рекомендаций от остальных участников мероприятия. Подобный формат взаимодействия между менеджерами помимо поддерживающего и обучающего эффекта имеет командообразующий эффект, создает пространство для общения и исследования рабочих вопросов у специалистов одного уровня.
Какие нужны тренеры?
Чтобы данная стратегия заработала и выросла в систему обучения, ее должны поддерживать профессионалы, обладающие рядом компетенций и личных качеств. Если акцент в обучении делается на подготовку менеджеров, то и у основного тренерского состава должно быть менеджерское сознание. В идеале, чтобы тренер имел опыт административного или проектного управления, умел создавать «живые» учебные кейсы и отвечать на все вопросы участников. Крайне важен навык проведения тренингов в формате фасилитации, когда тренер «не давит» на руководителей своими экспертными знаниями, вызывая тем самым их сопротивление, а вместе с ними исследует рабочие ситуации и помогает увидеть альтернативные варианты решения проблем. Молниеносная выдача тренером готовых шаблонных ответов не обеспечивает участникам погружение в тему обучения. От тренера требуется «невербальная подача собственной экспертности», т.е. уверенная, партнерская, не заискивающая и не давящая интонация в голосе, равное положение в пространстве, а не «я на сцене – вы в зале», живое реагирование на нестандартные темы и предлагаемые участниками кейсы. Во многом такую экспертность, конечно, формирует опыт проведения управленческих тренингов и не всегда, но, тем не менее, возраст. Молодому тренеру часто сложно завоевать авторитет у более возрастной аудитории, в глазах которой будет читаться вопрос: «когда же он успел получить опыт, о котором говорит?»
Не менее важный навык у тренера или специалиста, который внедряет данную стратегию – это умение подбирать провайдеров обучения с внешнего рынка. В связи с распространенной практикой обучать руководителей именитыми тренерами, которые предлагают интересные, яркие программы и, действительно, имеют серьезный опыт работы именно с управляющим составом компаний, специалисту, подбирающему провайдера, необходимо сфокусироваться на потребностях бизнеса. Целью этой фокусировки будет разработка методов, которые обеспечат проведение тендера, способного показать, как провайдер гарантирует необходимый результат. Не достаточно прочитать предложенную программу и отзывы на тренера, важно провести встречу и задать такие вопросы, из ответов на которые, будет понятно, способен ли внешний тренер разделить философию организации, как много шагов он сделает для диагностики текущей ситуации и адаптации программы под текущие потребности компании.
Внутренний специалист (тренер), выбирающий провайдера, по уровню знаний должен не уступать внешнему провайдеру, иначе ему будет очень сложно объективно оценить предлагаемое качество программ. Программы для руководителей редко бывают типовыми, они предполагают серьезное изучение бизнеса заказчика, чтобы при проведении обучения оперировать примерами из реальной практики. И эта способность глубоко погружаться в бизнес и быть «на одной волне» с участниками обучения, требуется и от внутренних и от внешних тренеров, иначе обучение будет похоже на чтение учебника и мотивировать на внедрение знаний в практику будет очень сложно.
Ситуация 2.
Компания, лидер по продаже бытовой техники и электроники, переживает этап развития, которой можно описать следующим образом:
- планируется массовое открытие новых магазинов;
- отмечен высокий процент текучести кадров;
- есть необходимость повысить показатели уровня сервиса;
- вводится контроль качества работы сотрудников.
Единообразно обученные сотрудники обеспечивают гарантированное качество работы и стабильное функционирование всей компании. Стандарты легко контролировать, легко корректировать и, в случае необходимости, изменять на новые.
Специалист, отвечающий за выбор данной стратегии, должен видеть работу всей системы целиком, начиная от подбора персонала (включается прописывание компетенций, разработка групповых ассессментов, разработка вводных тренингов) и заканчивая мониторингом эффективности стандартов непосредственно в магазинах. Все эти составляющие крайне важны, т.к. далеко не каждый сотрудник может и хочет работать по стандартам, и выявить это возможно уже на этапе интервью. Т.е. в идеале должна получиться связка: стандарт обслуживания - портрет сотрудника - планируемый показатель эффективности.
Т.к. внедрение подобной стратегии сопряжено с массовым обучением, то потребуются серьезные финансовые вложения в построение системы, а любые финансовые затраты необходимо тщательно обосновывать. Выбирая подобную стратегию, специалист, ответственный за эту идею, должен быть хорошо знаком с оценкой системы эффективности обучения и уметь применять ее на практике. Это именно тот случай, когда измерить ROI представляется возможным, и уже на этапе планирования системы можно и нужно заложить показатели эффективности ее работы.
Какие нужны обучающие программы для реализации данной стратегии?
Данная стратегия предполагает большое количество инструментальных программ, в которых даются четкие алгоритмы действий, конкретные техники, пошаговые методики. Как правило, все программы так и называются «Стандарты обслуживания для (например, кассиров)». Большое значение в успехе подобных программ имеет практическая отработка всех прописанных алгоритмов. На выходе с тренинга сотрудник фактически способен приступить к работе с «живым» клиентом. Это можно обеспечить большим количеством ролевых игр на тренинге, тестовыми заданиями, просмотром видеороликов с образцовой работой специалистов, качественными раздаточными материалами, в которых хорошо прописаны сами стандарты, аргументирована необходимость их использования, обозначены все случаи, когда может происходить отклонение от них.
Подобные программы составляют основу всей системы, но хорошо бы продумать и ряд «поддерживающих тренингов». В применении стандартов обслуживания важна не только их инструментальная составляющая, но также и эмоции сотрудников, которыми сопровождается каждый диалог с покупателем. Эту эмоциональную составляющую можно сформировать на вводном тренинге, посвященном истории и успехам компании. Хорошо известно, что сотрудники, продавцы розничных сетей, «кочуют по рынку» и совершенно равнодушно слушают очередной рассказ о «лучшей в мире компании», поэтому данный тренинг нужно сделать максимально реалистичным и мотивирующим. Пусть в тренинге будут обозначены именно живые примеры персонального успеха и роста, показаны решения нестандартных ситуаций с последующей благодарностью клиента, какие-нибудь видеоролики из корпоративной жизни (например, как снимались фильмы по стандартам обслуживания, кинопробы, где есть юмор и вовлеченность). Такой тренинг поможет «оживить» сотрудников, настроить их на креативную и ответственную работу, несмотря на наличие стандартов.
Среди поддерживающих данную систему тренингов может быть и тренинг для так называемых «тайных покупателей». Давно работающие в системе розничных продаж сотрудники, очень легко могут отличить настоящего покупателя от «засланного казачка» и при проверке показать требуемое качество обслуживания. Поэтому не только с целью контроля, но и для объективного понимания «происходящих в полях» ситуаций важно, чтобы тайные покупатели профессионально играли свою роль, чтобы их поведение помогало диагностировать эффективность системы. Для этого их тоже нужно тренировать и лучше своими силами, не отдавая на откуп компаниям провайдерам, которые предлагают услугу «тайный покупатель». Не всегда, но часто, живость общения у этих профессионалов уже потеряна.
Какие нужны тренеры?
В отличие от предыдущей разобранной ситуации, для данной стратегии как раз подойдут молодые тренеры «энерджайзеры», способные с постоянным уровнем энергии и воодушевления работать на поддержание системы. Так как программы в целом не требуют глубокой аналитики и практически не предполагают сложных вопросов и завышенных требований участников к экспертизе тренера, тренер может быть начинающим, но четко понимающим свою задачу. Несомненно, умение работать с групповой динамикой обеспечит такому тренеру более высокий результат, поможет предотвратить «упаднические настроения» среди участников и поспособствовать закладыванию той самой эмоциональной составляющей, о которой говорилось выше.
Выпускники программ «Тренинг для тренеров» начального уровня очень хорошо готовы для проведения тренингов по стандартам обслуживания и вводных тренингов, но решающим фактором для подбора специалиста под реализацию системы, будет именно его личный уровень энергии. Это как раз тот самый случай, когда мастерство идет вторым планом за личными качествами тренера.
Ситуация 3
Компания, крупнейший системный интегратор, реализующий системы информационной безопасности, энергетические и инженерные системы, поставщик программного обеспечения и др., переживает этап развития, которой можно описать следующим образом:
- компания работает по принципу проектной организации;
- успешность проектов во многом зависит от качества коммуникаций IT специалистов;
- специалисты с техническим образованием и складом ума принимают участие в предпродажных встречах и переговорах по продажам;
- качество коммуникаций специалистов очевидно страдает.
При данной стратегии обучение решает очень практическую задачу – восполняет недостающий навык, о котором успешные в своем деле, технические специалисты, как правило, не задумываются и не видят последствий его отсутствия.
То, на что легко идут компании с подобной деятельностью, это прикладное обучение по специальности. Так называемое развитие hard skills не вызывает ни у кого вопросов, руководители легко отпускают своих сотрудников на семинары с последующей сертификацией. А вот важность развития коммуникативных умений и необходимость связанных с этими умениями временных и финансовых затрат, обосновать иногда бывает очень трудно.
Способность специалиста по обучению, ответственного за реализацию данной стратегии, донести ее значимость до руководства играет решающую роль в выводе организации на новый уровень ведения бизнеса, помогает в ближайшем будущем сделать ее более мобильной и конкурентоспособной.
Какие нужны обучающие программы для реализации данной стратегии?
Полезными при данной стратегии будут все классические тренинги, связанные с развитием мастерства коммуникации («технологии продаж», «навыки презентации», «переговоры», «коммуникативная компетентность», «коммуникации в проектной команде», «коммуникации с заказчиком» и др.).
Сотрудники IT компаний, это такие участники тренинга, которые часто не готовы верить тренеру «на слово», если он не приводит конкретные примеры, связанные с их деятельностью, поэтому все тренинги должны содержать большое количество взятых из практики именно этой компании ситуаций для разбора. Для донесения теории хорошо работают такие приемы, как статистика, ссылки на авторитетные в области информационных технологий источники. Эти рекомендации опять же связаны с особенностью большей части целевой аудитории обучения, а именно – практичностью восприятия информации и потребностью в ее проверке.
Интересное наблюдение: часто в IT компаниях при построении системы обучения делают ставку на обучение в формате e-learning, во многом это закономерно, т.к. объясняется возможностями организации. Если ли польза от этого формата, если мы говорим, про развития коммуникативных навыков? Очевидно, что очень маленькая. Все программы должны строиться по принципу максимального вовлечения участников в коммуникацию, желательно чтобы это были именно двухдневные тренинги, включающие большое количество практических заданий на отработку. Один тренинг в год вряд ли изменит ситуацию и научит специалистов, любимым партнером по общению которых, является компьютер, общению с «живыми непредсказуемыми людьми» и их часто встречающееся возражение: «ну о чем можно разговаривать с человеком, который задает такие глупые вопросы?!», останется нормой. Рекомендуются модульные программы с усилением уровня навыка в каждом следующем модуле.
Какие нужны тренеры?
Тренеры нужны гибкие и стойкие. Гибкие, потому что аудитория на тренинге отличается по психотипу от психотипа людей, которые обычно идут в тренеры, и если тренер не гибкий и не умеет подстраиваться под аудиторию, то ему будет довольно сложно установить контакт с группой и качественно провести обучение. Стойкие, потому что, этот самый контакт случается в подобных группах не сразу, а через определенное время, т.е. тренеру придется вложить гораздо больше, чем обычно, сил, времени и эмоций.
Для всего вышесказанного нужен хороший опыт и желательно именно в IT компаниях. Живые примеры из опыта тренера, вызывают доверие участников и включают их в обсуждение, а это уже первый шаг к развитию коммуникативности.
Мы рассмотрели несколько ситуаций, из которых понятно, что не существует универсальной стратегии обучения. В разные периоды развития бизнеса меняются потребности в обучении и умение правильно расставлять акценты - задача профессионала, отвечающего за это обучение. Его готовность своевременно перераспределить ресурсы и оперативно построить соответствующую периоду систему обучения, гарантирует, что полученные на программах навыки, будут носить практический характер. Конечно же, целиком система обучения не ограничится только теми программами, но которые сделан акцент, все специалисты компании должны пройти необходимую для выполнения задач подготовку, но эти направления обучения будут второстепенными и оказывающими меньшее влияние на текущий период в бизнесе, на его стратегические цели.
Автор Есина Юлия